Le pouvoir diffus du management : un témoignage

Entretien avec Jean, Rédacteur Internet

 

Guillaume Dupont - Présentez-nous votre métier.

Jean - Je suis rédacteur Internet dans une grande entreprise qui fait elle-même partie d'un très grand groupe. Nos clients sont des professionnels: artisans, commerçants, PME, grandes entreprises. Le rédacteur Internet est chargé de créer les pages des sites internet que nous vendons à ces professionnels. Sur ces pages nous nous occupons de créer le référencement, de rédiger le texte, d'élaborer la mise en page, l'habillage graphique étant confié à un graphiste. Les équipes dans lesquelles nous travaillons sont composées pour l'essentiel d'autant de graphistes que de rédacteurs.

G. D.- Comment se répartissent les tâches dans la chaîne de production pour la fabrication d'un site Internet?

Jean - Entre l'achat du site et sa mise en ligne il y a beaucoup d'intermédiaires. Le vendeur, qui opère dans un secteur délimité, va voir le client. Il transmet le dossier avec les éléments nécessaires - texte et documents visuels comme les catalogues papiers et les photos - à un service chargé de vérifier la validité des dossiers et de les répartir entre les différentes équipes de production. Parce qu'en fait il y a plusieurs offres de site. Pour chaque offre sont définis un certain nombre de critères: il faut donc que le dossier proposé par le vendeur corresponde à une des offres commerciales. Quand le dossier est complet, il est transmis au service de production. A ce moment-là, le chef d'équipe, qui reçoit tous les dossiers, les répartit entre ses différents rédacteurs qui assurent la première partie du travail, avant de les donner aux graphistes.
Quand le site est fini, on contacte le client pour l'en informer et pour qu'il puisse voir le résultat. Une fois que le site est en ligne, le client peut le modifier par l'intermédiaire d'un autre service.

G. D. - Soit une demie-douzaine de services différents qui travaillent sur un dossier, qui est finalement transformé en un site Internet. Mais un site Internet, ce n'est jamais vraiment un produit fini : votre activité est entre la fabrication d'un bien et la prestation de service. Il faut donc comprendre que le site une fois en ligne, votre travail n'est pas terminé ?

Jean - Non. Déjà, les clients utilisent leur site à des fins très diverses. La première fonction du site, c'est de communiquer sur leur activité. La seconde, c'est de faire des affaires. Les "petits" sites se limitent à la première fonction et les plus "gros" cumulent les deux. Par exemple, les hôteliers et les restaurateurs nous contactent toujours avant le début de la nouvelle saison pour que nous changions les tarifs et les modalités de leurs prestations - nouveaux menus, nouvelles chambres, etc. D'autres clients plus importants, comme les concessionnaires automobiles, peuvent utiliser leur site pour vendre directement des voitures : des pages web entières sont consacrées aux petites annonces. C'est l'occasion pour eux d'étendre leur marché. Pour vous dire à quel point le produit peut être rentable pour nos clients, nous avons travaillé avec un magasin de confection dont le site a tellement bien marché qu'il va supprimer 5 postes chez lui. Il faut savoir en effet qu'une fonctionnalité de nos sites, le formulaire mail, permet aux internautes de passer directement leur commande.

G. D. - Quel est votre rôle dans ce processus ? Est-ce que vous faites de l'après-vente, de la maintenance ?

Jean - Un peu des deux, mais avec ceci de particulier que pour rester fonctionnel, le site doit évoluer en permanence. Il y va de sa visibilité sur Internet. Pour le client, cela suppose qu'il soit bien référencé. Pour l'internaute il faut qu'il apporte des informations sur l'activité proposée.

G. D. - Entrons un peu dans le détail : qu'est-ce que vous faites pour ça ?

Jean - D'abord le client nous contacte - par téléphone, par mail ou par courrier. Ce qu'il veut changer peut aller d'une simple photo, d'une date, d'un message, jusqu'à la réfection complète du site - design, arborescence, contenu global, référencement. Nous sommes donc en rapport direct avec lui, ce qui implique un statut particulier, qui pourrait s'apparenter à celui d'un artisan. Mais un artisan dans une grande structure.

G. D. - Pouvez-vous préciser cette idée ?

Jean - Par "artisan", je veux dire que nous sommes responsables de notre travail dans la mesure où notre premier interlocuteur, c'est le client. C'est lui qui nous donne le travail. Mais cela étant l'entreprise nous évaluera moins sur le service rendu au client que sur le nombre de sites traités et de pages modifiées dans la semaine.

G. D. - Il y a donc deux logiques ?

Jean - Oui, la première logique est celle du service et la seconde, celle de la productivité. Dans la pratique, elles sont souvent antagoniques, et pourtant le manager lors de l'entretien d'évaluation, insiste d'abord sur la notion de service.

G. D. - Est-ce qu'en fait on ne pourrait pas distinguer trois dimensions dans ce que vous décrivez là ? En effet, il semble qu'il y a d'une part la pratique vécue du métier, qui est un métier de service, et d'autre part un mode d'évaluation qui fait intervenir à la fois des instruments quantitatifs et des éléments informels. Quels sont précisément ces outils d'évaluation ?

Jean - Il y a d'abord le relevé individuel d'activité, qui est une feuille quadrillée avec à chaque ligne les tâches à accomplir, les colonnes correspondant aux jours de la semaine. Nous la remplissons nous-mêmes une fois par semaine, pour que le chef d'équipe calcule les statistiques globales. Les tâches sont définies de la manière la plus précise pour que la vue d'ensemble soit la plus fidèle possible, en théorie. Par exemple, un graphiste doit noter sur combien de photos il a travaillé, combien de logos, combien de boutons et combien de fonds de page il a créés dans dans la journée. Cela rend-il compte de la qualité de son activité ? Non, évidemment, et pourtant quand le manager lui demande des comptes, c'est uniquement sur ces données chiffrées qu'il se fonde : peu importe alors la satisfaction du client. Pourtant, durant l'entretien annuel d'évaluation, le chef ne manque pas de nous rappeler qu'"il faut avoir l'esprit de service". On pourrait appeler ça une double contrainte.

G. D. - Vous citez un propos de votre hiérarchie. Est-ce que vous diriez qu'il y a un discours managérial type, avec des mots d'ordres, des principes ?

Jean - Il y a le discours sur la qualité du service, qui peut insister aussi bien sur l'écoute du client, sur notre capacité à répondre rapidement à sa demande, sur notre compétence technique, sur notre capacité à prendre des initiatives... Mais tout cela est très diffus. Il y a les longs discours en tête-à-tête, les réunions hebdomadaires, les notes de la DRH, le séminaire annuel et la revue interne de l'entreprise. Tout cela contribue à la diffusion de ce discours dont la formulation varie suivant les lieux. Il est très difficile d'isoler une source et une forme uniques à tous ces propos. Surtout, ce n'est pas seulement une question de discours : l'organisation de la production, les conditions de travail et l'aménagement de l'espace jouent pour beaucoup dans la manière de nous poser face à notre travail, face à l'entreprise et face à nos collègues.

G. D. - Reprenons un des exemples que vous mentionnez ici : celui de l'aménagement de l'espace. A quoi faites-vous référence ?

Jean - Je pense aussi bien à l'utilisation de l'"open space" pour un service qu'à la répartition des différents services dans l'immeuble. D'un côté, on ouvre l'espace pour favoriser la communication et de l'autre on le cloisonne en isolant les services les uns des autres, ce qui a pour effet d'accentuer la rivalité entre les services. Quand ça ne va pas, c'est toujours la faute des "autres". L'"open space" a un côté pratique car il permet de faire circuler plus vite l'information et les documents. Mais cela peut aussi avoir un effet anxiogène : comme nous travaillons au téléphone, tout le monde entend les conversations des autres et est atteint par le stress de ceux qui sont en difficulté. D'où, parfois, un effet Cocotte-Minute.

G. D. - Que pensez-vous de cette affirmation du sociologue Jean-Pierre Le Goff :
"l'idéologie managériale renverse le sens des notions d'autonomie et de responsabilité et les rend synonymes de servitude" ?
(J.-P. Le Goff, "Management et imaginaire social", in Université de tous les savoirs, volume 3 : Qu'est-ce que la société ?, Odile Jacob, Paris, 2000)

Jean - Cela traduit mon ressenti. Pour en revenir à la double contrainte, l'exhortation à être plus autonome dans un cadre extrêmement contraint me rappelle les messages paradoxaux du type : "Sois spontané !" Si j'obéis à cet ordre, alors je ne suis pas spontané. De même, si je suis plus autonome, alors je m'écarte des impératifs de production et je me fais taper sur les doigts. Au bout du compte, parce que l'on a peur de mal faire et parce qu'il est sans intérêt de bien faire, on ne fait rien. Cela peut se traduire par un désinvestissement massif du personnel à l'égard de son travail et une certaine forme d'apathie. Le "je-m'en-foutisme" et le "à-quoi-bon", une certaine forme de découragement, sont monnaie courante. On nous dissuaderait presque de bien faire et l'on nous tient par un discours du type : "Vous avez de la chance d'être là." Sous-entendu, "vous ne le méritez pas".

 

Entretien "philosophiepolitique.net", Mars 2004

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